“Para começar, ouça as ideias de

sua equipe e construa uma

cultura na qual

as pessoas ouçam umas às

outras.”

Kim Scott

Os primeiros 180 graus da Roda do Fazer Acontecer, (ouvir – esclarecer – debater – decidir)

A palavra vulnerabilidade pode nos remeter a uma ideia de fraqueza, algo que deve ser evitado. Este artigo trata de um outro conceito de vulnerabilidade: o de ter a coragem de se expor, de revelar suas debilidades, o que você não sabe, sentimentos profundos, sem ter a certeza de como serão as reações de seus interlocutores.

Se o título deste artigo relacionasse efetividade de times a confiança entre seus membros provavelmente não causaria estranheza. Mas vulnerabilidade? Pois bem, a vulnerabilidade precede a confiança. É uma condição para que a confiança se estabeleça.

Como consultor de empresas atuando muitas vezes no fortalecimento de times de liderança me deparo com momentos onde claramente seus integrantes estão se perguntando: “Qual é a dinâmica que está rolando aqui?”  Posso revelar minhas fragilidades e o que não deu certo ou será melhor ficar calado ou mesmo encobri-las, fingindo que não existem? O mais importante é parecer forte e vencedor ou podemos explorar e aprender conjuntamente?  Já presenciei muitos momentos mágicos, quando a partir da partilha deste espaço do não saber, da dúvida, ou do que não deu certo, uma nova dinâmica de conexão aparece e a confiança se estabelece, permitindo novos fluxos de conversa, onde o que está realmente acontecendo consegue emergir, para ser coletivamente endereçado com o suporte e ajuda de todos do grupo.

E o líder da equipe tem um papel fundamental nesta dinâmica. Quando o líder consegue se abrir e revelar suas falhas ou dúvidas, emite sinais fortes de como é a dinâmica que quer criar com seu time. Confiança e cooperação são desenvolvidas a partir de vários pequenos e frequentes momentos de vulnerabilidade, quando nossos cérebros traduzem o ambiente, o contexto que estamos vivendo como: aqui é seguro expressar-se de forma franca e verdadeira, e eu não sofrerei nem serei excluído por isso.

Uma experiência realizada na Universidade de Northeastern, EUA, revelou que a ligação entre vulnerabilidade e cooperação não se aplica somente a indivíduos, mas contagia grupos inteiros. No experimento, um participante que perdia dados do computador depois de uma longa tarefa, recebia a ajuda de uma pessoa que, sem se revelar, fazia parte do experimento. Ao final os participantes interagiam com jogos que identificam o nível de cooperação. Os índices, não somente daqueles que receberam a ajuda, mas de todos os que estavam na sala, foram significativamente maiores do que os dos grupos de controle.

Operar num ambiente onde a vulnerabilidade seja verdadeiramente acolhida requer muito treino. Um treino contínuo e consistente. Tenho identificado dois grandes pilares para que este treinamento seja efetivo: a lente que usamos para enxergar as situações que são reveladas e nossa forma de comunicação para interagir com nossos interlocutores.

A lente que normalmente usamos para “ler” o que outros estão fazendo tem muito de crítica e julgamento. Temos nossas verdades e o que se afasta delas é visto e vivido emocionalmente de forma adversa. Mas há uma outra lente possível de usarmos que é a da curiosidade. Neste lugar, quando alguém traz algo diferente do que pensamos, falamos ou agimos, ao invés de nos colocarmos numa posição defensiva ou mesmo combativa, permitimo-nos explorar novas possibilidades: “Interessante você ter uma perspectiva tão diferente da minha… Talvez eu não esteja vendo facetas importantes da situação… No que você não concorda?  Que necessidades não estão sendo consideradas?” Quando migramos de lente, passamos a ver estes momentos de divergência não como uma batalha a ser vencida, mas como uma oportunidade de construirmos algo melhor juntos.

Para falar do segundo pilar, a forma que usamos nas nossas comunicações, recorro aos simples, porém potentes, conceitos da comunicação não-violenta (CNV), metodologia desenvolvida pelo professor Marshall Rosemberg.

Na essência, esta abordagem desloca nossa fala, que tipicamente é direcionada ao nosso interlocutor, cheia de críticas, julgamentos e partindo de premissas que não são necessariamente compartilhadas, para nós mesmos. Sim, falamos sobre nós.  Ao invés de acusar, falamos de como estamos nos sentindo naquele contexto. E podemos falar coisas muito duras e lidar com conversas bem difíceis, mas com um impacto muito diferente no nosso interlocutor. “Eu me senti desrespeitado” é ouvido de uma forma totalmente diferente do que “você me desrespeitou”. Ninguém poderá dizer “você não se sentiu desrespeitado” ainda que não tivesse a intenção, ao passo que a segunda frase é o primeiro passo para possíveis intermináveis discussões.

A CNV parte do princípio que, ao falar, terei consciência do que está se processando comigo, do que sinto, e do que é valor para mim, de quais são minhas necessidades. E de que me lançarei na vulnerabilidade de revelá-los, sentimentos, necessidades, valores, ao meu interlocutor.

Após relatar minha perspectiva do que está acontecendo da forma mais neutra possível, sem julgamentos ou críticas, revelo como me senti e o que é valor para mim, minhas necessidades, finalizando com um pedido ao interlocutor. Simples e potente. E, para mim, uma das melhores práticas para se exercitar a vulnerabilidade de forma produtiva e eficaz.

E ao compartilhar e trabalhar nossas vulnerabilidades juntamente com nossos colegas de equipe, construímos o caminho para nos tornarmos verdadeiramente “invulneráveis”.

Sinta-se à vontade para trocar mais ideias sobre o tema escrevendo para mim. Meu e-mail é ney@corall.net.

Não sabemos o que o futuro nos reserva, agora tudo indica que ele será cheio de mudanças aceleradas e inesperadas e também intensamente tecnológico. Curiosidade de aprender sempre e resiliência de um lado e competências do tipo “soft skills”, como a inteligência emocional, do outro lado são determinantes para lidar com um contexto exponencial.

Quando perguntado sobre as habilidades do líder do futuro, Steve Cadigan afirma que serão líderes “ouvintes”, ou seja, terão que ter estratégias de escuta. Adiciona que, em um mundo cada vez mais transparente, a sua reputação, aquilo que os outros pensam de você, é aquilo que definirá o seu sucesso. Ou seja, o principal diferencial competitivo de uma pessoa é a qualidade das relações que alimenta com os outros.

Outro ponto de destaque da entrevista  é quando ele fala que, hoje, o poder se concentra nas empresas que aprenderam que precisam estar onde seus clientes gastam seu temp

Para saber mais e ler a entrevista de Steve Cadigan na íntegra, clique neste link.

ESCUTAR CUIDADOSAMENTE:

Indra Nooyi apresenta a escuta como a principal competência de persuasão, principalmente quando nos arriscamos a escutar aquilo que não queremos ouvir. De fato, foi demonstrado que o confronto com as ideias diferentes é uma fonte de enriquecimento pessoal e inovação ao longo da historia da humanidade. Como exemplo disso, as cidades mais avançadas e inovadoras sempre foram lugar de “melting pot” cultural.

Ela relata a fala do seu professor de dança de salão: “Você está querendo conduzir quando você precisa seguir, se aprendesse a seguir mais, talvez faria de você uma melhor líder…”. As respostas já estão a nossa volta, precisamos cultivar nossa curiosidade e abertura para chegar nelas.

DEIXE A COROA NA GARAGEM:

Com essa expressão, ela nos lembra que, mesmo como CEO de uma das maiores empresas do mundo, não deixou de ser mãe, de sentir suas limitações como qualquer ser humano, de ter dúvidas e experimentar a solidão do líder.  Quando trabalhamos com “assesments”, verificamos que realmente ninguém pode ser perfeito em tudo, cada um de nós tem suas fortalezas e suas carências. Não existem perfis de personalidades que tenham todas as características simultaneamente. O Moulton Marston, inventor do assesment DISC brincou com essa ideia e foi assim que, de pesquisador universitário, virou o criador da personagem da Mulher Maravilha (WonderWoman). Ele procurou imaginar o que seria uma pessoa que reunisse todas as características simultaneamente e o resultado é o ícone que até hoje vemos nas nossas telas.

Quem se interessar mais pode ler o artigo completo, em inglês, onde a Indra Nooyi resume as 7 dimensões que compõem a liderança:

• Visão
• Persistência
• Influência e persuasão
• Escuta
• Aprendizagem
• Colaboração
• humildade

Valeu pela contribuição!

Desde os trabalhos de Carl Jung, continuados por Moulton Marston, sabemos que existem duas grandes tendências de personalidade.

A primeira é daquele tipo de pessoa que se preocupa e se anima para intervir e interagir com os outros e em seus ambientes. Para eles, é sempre urgente dizer ou fazer e, enquanto não dominam a escuta ativa, ela é sempre um obstáculo, um freio que os retarda o ímpeto.

A segunda é aquele tipo que, ao contrário, é animado por uma atenção às pessoas e às coisas  o que os predispõem a serem receptivos, ou mesmo curiosos, com os outros e com aquilo que eles encontram. No entanto, frequentemente, suas reservas naturais os impedem de fazer perguntas.

A essas tendências, adiciona-se um ótimo instrumento que se chama interpretação que, no entanto, funciona como uma faca de dois gumes. O homem, para sobreviver, é equipado por um filtro que lhe serve de referência: a cada vez que ele cruza com um indivíduo, ou uma situação, ele as compara com o que já conhece e julga, em décimos de segundo, a natureza daquilo com que ele acabou de topar. É essa avaliação rápida e instintiva que lhe permite ter os reflexos que o protegem.

Contudo, essa avaliação do outro ou da situação pode facilmente se transformar em julgamento definitivo. E, nesse caso, não escutamos mais o ambiente porque nossa opinião já está formada.

Um instrumento que vale ouro

A escuta ativa não é algo natural. É um instrumento quase estranho a nós e que, como um violão ou uma raquete de tênis, nos perturba e nos estranha por muito tempo até que consigamos tocar um som, fazer um gesto e acertar a bola, enfim gestos que reinventam nossa relação com o conhecimento.

Ainda assim, esse instrumento vale ouro. Há, ao menos, quatro virtudes:

• Nos permite, de imediato, recolher as informações que tornam nossas decisões mais justas;
• Evita que digamos ou façamos coisas de maneira inapropriada ou desajeitada;
• Nos torna simpáticos aos olhos daqueles que escutamos ativamente. Não esqueçamos que todos nós somos mais seduzidos por aqueles que nos escutam do que por aqueles que nos aconselham, ou seja, por aqueles que nos colocam em evidência mais do que por aqueles que se colocam em evidência;
• Instaura uma atmosfera de apaziguamento e de respeito propícios ao bem-estar de todos.

Assim, fica claro que aquele que domina a escuta ativa detém um trunfo considerável face à maioria das situações profissionais ou pessoais com que ele lida.

Durante uma entrevista de emprego, negociação, apresentação ou conflito, a escuta ativa torna possível a detenção de chaves preciosas para tranquilizar, adaptar, agir de modo adaptado e desarmar as tensões com uma eficácia e uma facilidade que parecem desconcertantes para um neófito.

É necessário praticar sempre

Ninguém se torna violinista sem praticar e o mesmo vale para a escuta ativa. Vejamos, então, as suas regras simples:

• Desacelerar o raciocínio enquanto o outro fala para entender o que ele diz e não diz;
• Respirar e ficar em silêncio uns instantes quando o outro terminar para fazê-lo dizer um tanto mais do que ele havia previsto e digerir suas palavras;
• Explorar com perguntas abertas para encorajá-lo a ir ainda mais longe;
• Acolher e levar em consideração, isso é, provar ao outro que escutamos o que ele disse sem julgá-lo;
• Responder na continuidade do que o outro disse, reusando suas palavras, sem ruptura ou oposição.

Depois de fazer diversas vezes com afinco, conseguiremos perfeitamente. Para aprender rápido é necessário praticar o tempo todo e com todo mundo.